PRINCE2 – Boas práticas da Tempest na gestão de projetos em ambiente controlado

Por Gabriela Mayer

Introdução

Nos últimos anos, viu-se um crescimento acentuado de empresas que foram impulsionadas a ampliar sua atuação ou migrar completamente para o mundo digital, principalmente durante e após a pandemia de COVID-19. A Pesquisa Anual sobre o Mercado Brasileiro de TI e Uso nas Empresas, em referência ao ano de 2021, publicada pelo Centro de Tecnologia da Informação Aplicada (FGVCia) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV EAESP), revela a observação da antecipação dos processos de transformação digital equivalente ao que se esperava para um período de quatro anos.

Como consequência dessa demanda de ações que, em muitos casos podem ter sido realizadas sem o planejamento adequado, devido a necessidade de mudança de forma acelerada, houve também um aumento considerável no número de falhas de segurança reportadas de acordo com diversas pesquisas, dentre as quais pode-se destacar os artigos “Impact of COVID-19 on Cybersecurity” e “Ataques cibernéticos a empresas aumentam 300% na pandemia”, publicados pela Deloitte e pela EY, respectivamente.

Além dos impactos operacionais e financeiros e, antes mesmo, dos projetos de transformação digital serem iniciados ou acelerados durante a pandemia, pesquisas conduzidas pelo Project Management Institute (PMI) já demonstravam a necessidade de melhorar os resultados dos negócios através da realização de projetos. A 8ª pesquisa global sobre gerenciamento de projetos, “PMI’s – The Pulse of Profession” publicada pelo instituto em 2016 com o tema “The High Cost of Low Performance”, demonstra que USD 122 milhões são desperdiçados para cada USD 1 bilhão investido, isso devido ao desempenho insuficiente dos projetos. A mesma pesquisa demonstra que os projetos são 2,5 vezes mais bem sucedidos, isto é, os objetivos de negócios são alcançados, quando são adotadas práticas de gerenciamento de projetos comprovadas, bem como esses projetos gastam treze vezes menos dinheiro.

A pesquisa ainda apresenta dados sobre o reconhecimento da importância sobre o papel estratégico de um PMO – Project Management Office corporativo e seu alinhamento com a estratégia da companhia. A combinação correta e o foco entre práticas adequadas de gerenciamento de projetos, liderança e gestão estratégica de negócios, aspectos do “PMI Talent Triangle”, resulta em 40% mais projetos atingindo os objetivos de negócio.

Ainda que seja certo que apenas a observação do aspecto técnico de gerenciamento de projetos não seja mais suficiente para, sozinho, garantir competitividade diante do cenário da economia global atual, este artigo se propõe a explorar o PRINCE2, um dos vários modelos referenciais de gerenciamento de projetos baseado em processos, a partir da consideração sobre a existência de um ambiente de projetos que deve ser adequadamente controlado na organização. Também responderá aos seguintes questionamentos: o que fazer para que o ambiente de projetos possa ser gerenciado de forma mais assertiva, de modo que o índice de sucesso do portfólio seja o maior possível? E, a partir de nossa experiência como empresa especificamente da área de cibersegurança que é provedora e consumidora de soluções de segurança da informação, podemos dizer que o uso dessa metodologia de gestão de projetos proporciona aumento da entrega de valor através de produtos e/ou serviços aos nossos clientes, independente de quais sejam as suas áreas de atuação? 

O que é um projeto?

Existem muitas definições em livros, estudos, frameworks, normas e interpretações, das mais diversas e relevantes fontes, sobre o que é um projeto. Para embasar essa afirmação, apresentamos as definições constantes em três das principais fontes de referência no gerenciamento de projetos: 

1. Um projeto é uma organização temporária que é criada com a finalidade de entregar um ou mais produtos de negócios de acordo com um case de negócios acordado [AXELOS. Managing Successful Projects with PRINCE2. Sixth edition. Norwich: TSO, The Stationery Office, 2017, p. 8.].
2. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. [PMBoK – PMI. PMBoK Guide. Newtown Square: Project Management Institute, Inc.; Seventh edition, 2021, p. 20.].
3. Processo único que consiste em um conjunto de atividades controladas e coordenadas, com datas de início e conclusão, realizado para alcançar um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitações de prazo, custo e recursos”. [ABNT. NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade — Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015, p. 43.].

Apesar das aparentes diferenças, as três citações apresentadas têm em comum a ideia de que projeto é algo temporário, que envolve a coordenação de esforços conjuntos (paralelos ou não) e que tem como saída a criação e/ou entrega de um produto/serviço único. Para efeitos deste artigo, adotaremos como referência principal a definição apresentada no PRINCE2.

Uma vez definido o conceito de projeto, entende-se que os principais delimitadores no gerenciamento de um projeto são: tempo, escopo e custo. Esses três aspectos também são conhecidos como restrição tripla e possuem interdependência entre si, ou seja, se ocorrer alguma modificação em um dos aspectos, essa alteração irá, consequentemente, gerar impactos em ao menos um dos outros dois e, às vezes, em ambos. No meio desses, apresenta-se um quarto aspecto, – a qualidade – que também será diretamente impactada com qualquer alteração realizada.

Nesse ponto, é importante promover um esclarecimento adicional, visto que a tripla restrição é inerente a projetos ágeis e em projetos de gestão tradicional. A diferença está em qual ou quais dos três aspectos são “fixos”, bem entre aspas, visto que qualquer projeto pode ser objeto de mudanças e renegociações. Em projetos cujo escopo pode ser considerado bem definido e, portanto, fixo, geralmente adotar-se-á a gestão tradicional. Já em projetos cujo escopo não pode ser bem definido, adotar-se-ão custos e prazos bem definidos e, portanto, fixos, e, geralmente, será realizado gerenciamento ágil. Sem qualquer prejuízo sobre o escopo do estilo de gerenciamento, práticas e técnicas agile podem ser adotadas em quaisquer dos casos.

O que é um projeto em ambiente controlado?

A expressão “ambiente controlado” é comumente utilizada em indústrias e laboratórios de pesquisas. Esses são ambientes segregados, onde se tem o controle de elementos importantes como a temperatura ambiente, pressão, umidade e demais fatores para o desenvolvimento de produtos e estudos.

Quando se fala de projeto em ambiente controlado, entendemos que esta afirmação significa que ele – o ambiente – possui atividades e fases bem definidas e conhecidas, isto é, escopo bem definido, o que facilita a compreensão e previsibilidade dos resultados e prazos necessários para a execução dentro dos padrões de qualidade desejados. São projetos que se assemelham a processos de negócio por repetição, como a ativação de um mesmo serviço para vários clientes diferentes ou a construção de um edifício, por exemplo. Entretanto, apesar de os projetos serem semelhantes, cada cliente e contexto possui suas particularidades, o que torna cada projeto único, de fato.

Em um contexto de ambiente controlado possuímos certa previsibilidade em questões essenciais do gerenciamento de projeto como a estrutura de execução a ser seguida, porém, essa característica não é garantia de que o projeto possa seguir sem o acompanhamento adequado de um gerente de projetos.

São preocupações diárias do gerente do projeto: identificação e controle do escopo, definição de papéis e responsabilidades, gerenciamento de mudanças e riscos, a comunicação assertiva e sem ruídos entre os stakeholders, o gerenciamento de expectativas, gerenciamento de conflitos, gestão de custos, além de uma documentação que se mantenha atualizada durante todo o projeto e, é claro, a criação de um cronograma que será acompanhado e, muito provavelmente, alterado durante um projeto.

Como um projeto em ambiente controlado é gerenciado?

Primeiramente, o gerenciamento de projetos deve ser considerado como uma necessidade e não uma escolha, principalmente quando se trata de empresas com foco em prestação de serviços e/ou desenvolvimento (de produtos e/ou serviços). Nesses casos, a adoção de boas práticas de gestão de projetos pode ser a diferença entre um projeto de sucesso e um projeto fracassado. Existem diversas metodologias, frameworks, normas, boas práticas e certificações disponíveis no mercado para esse fim, como exemplo, o Guia PMBOK, PRINCE2, Scrum, Extreme Programming, Six Sigma. Essas são algumas das mais conhecidas e utilizadas metodologias.

O foco desta publicação não é apresentar, em detalhes, os prós e contras de cada uma dessas ferramentas citadas, a definição da metodologia ou boa prática deve levar em consideração o tipo de projeto e o contexto organizacional e de negócios em que o projeto está inserido. Para efeito de comparação, é apresentada a tabela abaixo na qual é brevemente apresentada a visão geral de duas das ferramentas mais conhecidas e utilizadas no mundo, quando se trata de gerenciamento de projetos, o Guia PMBoK e o PRINCE2.

O Guia PMBoK, até sua sexta edição, sempre teve uma abordagem prescritiva quanto a adoção de suas boas práticas e baseada em processos, pois era uma base de conhecimentos que direcionava, mas não explicava os passos necessários de forma implícita. Em sua última revisão, que resultou na sétima edição publicada em 2021, as mudanças foram drásticas e sua abordagem passou a ser adaptativa e baseada em domínios de desempenho. Como pode ser observado na tabela acima, a estrutura do PMBoK ficou semelhante à do PRINCE2. É notável que na sétima edição, o guia do PMI traz consigo o complemento de “O padrão de gerenciamento de projetos”, em que pela primeira vez é realizada a separação entre o padrão ANSI e o guia.

Levando em consideração todas as preocupações de um gerente de projetos mencionadas anteriormente, pode-se observar que tanto o Guia PMBoK, quanto o PRINCE2, podem ser excelentes guias na função de gerenciar os desafios de cada projeto. Porém, enquanto o PMBoK passava por uma profunda e repentina mudança em toda a sua estrutura para se adaptar ao cenário atual do gerenciamento de projetos, o PRINCE2 manteve seu padrão de excelência, adaptando-se, gradativamente, a cada nova edição lançada. Com isso, acabou se firmando no mundo como um confiável método de gerenciamento de projetos e levando em vista o cenário de ambiente controlado.

Daqui em diante, conforme já informado na introdução, este artigo seguirá explorando a abordagem do PRINCE2 e como essa metodologia pode ajudar a achar as respostas de nossos questionamentos iniciais.

Introdução ao Prince2

Prince2 – Projects in Controlled Environments, version 2 (Projetos em Ambientes Controlados, versão 2) – é uma metodologia de gerenciamento de projetos estruturada de forma genérica, portanto, pode ser aplicável a todos os tipos de negócios, independentemente de porte, tipo, área de atuação e/ou restrições geográficas.

A origem do Prince nos remete à já dissolvida CCTA – Central Computer and Telecommunications Agency (Agência Central de Computação e Telecomunicações), que foi uma agência, do governo britânico, responsável pelo suporte aos departamentos do governo, quando se tratava de informática e telecomunicações.

Na imagem a seguir, é apresentado um breve resumo histórico da evolução do PRINCE2 através dos anos.

Desde 2013, o PRINCE2 pertence a AXELOS Ltd., a qual gerencia os centros de treinamento e a certificação dos profissionais nessa metodologia e em muitas outras de diversos campos do conhecimento. Estima-se que existam mais de 1 milhão de profissionais certificados em mais de 150 países, sendo a Europa, Oriente Médio e Ásia as regiões onde o número de profissionais certificados mais cresceram.

O PRINCE2 é uma metodologia baseada em processos e governança, tendo como objetivo nos guiar durante o gerenciamento de projetos e, tem como diferencial, o fato de ser completamente adaptável e flexível para se adequar a qualquer tipo de negócio. O único ponto que não é negociável na metodologia é a adoção dos princípios de forma não integral. Em suma, ou você segue todos os princípios de forma integral ou não adotará, efetivamente, a metodologia. Esses princípios, assim como o restante da estrutura, serão conhecidos a seguir.

Estrutura do PRINCE2

O PRINCE2 é composto por 4 elementos integrados e complementares. São eles: princípios, temas, processos e adequação ao ambiente de projetos e/ou do projeto.

Princípios

Os princípios são a base de toda a estrutura do PRINCE2. São as obrigatoriedades e boas práticas que determinarão se o projeto está sendo realmente gerenciado. Os princípios são sete:

• Justificativa contínua do negócio: a cada mudança necessária e/ou a cada alteração de estágio do projeto, deve-se conferir se a justificativa para se realizar o projeto continua sendo válida. Caso o escopo seja alterado ou os benefícios não façam mais sentido, o projeto deverá ser encerrado.
• Aprender com a experiência: é necessário buscar lições aprendidas de projetos semelhantes que foram executados anteriormente para verificar melhores rotas e possíveis adaptações.
• Definir papéis e responsabilidades: devem ser definidos antes do projeto iniciar para que, desde o início, saiba-se quem está participando do projeto e principalmente, quem é responsável por cada uma das atividades previstas.
• Foco em produtos: definir de forma clara e objetiva quais serão os resultados esperados e o nível mínimo de qualidade exigido para considerar o projeto como finalizado. 
• Gerenciar por exceção: a metodologia prevê uma certa liberdade que o gerente de projetos tem para gerenciar mudanças, desde que essas alterações não ultrapassem um número acordado anteriormente, como um percentual de gastos permitido além do planejado inicialmente. Caso as mudanças tragam um impacto maior que a tolerância acordada, diz-se que é uma exceção e deve ser levada ao board do projeto para o mesmo tomar providências.
• Gerenciar por etapas: o projeto deve ser dividido em etapas para facilitar o controle do mesmo. Indica-se que quanto mais complexo o projeto, menor deve ser o estágio.
• Adaptação ao ambiente do projeto: você pode, e deve, adaptar a metodologia para o uso, conforme a necessidade do negócio, desde que, como mencionado anteriormente, você adote integralmente esses sete princípios.

Temas

Os temas, também conhecidos como áreas de conhecimento, são os aspectos do projeto que devem ser continuamente gerenciados e tratados durante todas as fases de um projeto, desde a concepção da ideia de projeto até a sua conclusão. O PRINCE2 apresenta sete temas:

• Business Case: é o documento inicial de registro de um projeto, que deverá permanecer atualizado durante todas as fases do projeto, desde a proposta inicial de viabilidade de investimento para se realizar o projeto, onde o documento será apenas um esboço, até a conclusão do projeto, onde o documento estará mais robusto e detalhado. Servirá como base para avaliar se o projeto continua viável, desejável, realizável e alinhado com os objetivos da companhia. Deve ser utilizado pelo board para tomada de decisão.
• Organização: a organização de um projeto deve ser realizada com atenção e calma. É nesse momento em que a estrutura do projeto começará a ser definida, assim como os papéis e responsabilidades existentes, como board executivo, fornecedores, líderes técnicos etc. É importante ressaltar que o PRINCE2 descreve os requisitos para uma alocação temporária, muito comum em estruturas organizacionais matriciais.
• Qualidade: o gerenciamento da qualidade serve para auxiliar a definir quais as expectativas referentes aos benefícios esperados com a finalização do projeto, bem como garantir que foram atendidas tais expectativas. O PRINCE2 possui foco no produto, logo, a qualidade é um ponto crucial para a metodologia.
• Planos: esse é um tema bem complexo e robusto, mas que pode ser dividido em planejamento de projeto, planejamento de fases, planejamento de exceção e planejamento de equipe especializada. Os planos individuais ajudam no desenvolvimento do plano de execução, tanto inicial quanto no controle e gerenciamento do projeto e deverão ser seguidos em cada mudança de fase do projeto. Com esse tema, pode-se responder várias perguntas, entre elas: o que é necessário? Como será feito? Quem irá fazer? Quanto vai custar? Qual a qualidade necessária?
• Riscos: o gerenciamento de riscos trata da identificação, análise/avaliação e controle das incertezas às quais o projeto pode estar sujeito. É um estudo que deve ser realizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve ser constantemente atualizado, assim como o business case.
• Mudanças: o PRINCE2 interpreta que as mudanças em um planejamento são inevitáveis, mas devem ser tratadas formalmente. É recomendado que se estabeleça um processo para controle dessas mudanças e, assim, padronizar a forma como essas solicitações chegam ao gerente de projetos. Toda solicitação de mudança deve ser registrada, analisada e ter seus impactos ao projeto mensurados, antes de se aceitar, ou não, a solicitação. Deve-se lembrar que, quanto mais mudanças um projeto sofrer, mais distantes ficamos do escopo original.
• Progresso: esse tema nos ajuda a controlar o projeto, analisando indicadores de performance, status atualizado, avaliando as entregas que estão sendo realizadas, para entender possíveis atrasos e, caso necessário, tomar as devidas ações para manter o projeto dentro do planejado. A preocupação principal neste tema é a garantia que o projeto está de acordo com o previsto e objetivado.

Processos

O PRINCE2 também possui sete processos, uma progressão de atividades sequenciais desde a concepção do projeto, passando por cada etapa do ciclo de vida de um projeto. Cada processo tem um checklist de atividades recomendadas para execução, produtos e responsabilidades correlatas. São eles: Starting up a Project, Directing a Project, Initiating a Project, Controlling a Stage, Managing Product Deliver, Managing a Stage Boundary e Closing a Project.

• • Starting up a Project: é um processo de responsabilidade compartilhada (gerente de projetos e nível executivo) e é conhecido como atividades de pré-projeto. Aqui o propósito é garantir que os requisitos para iniciação estão estabelecidos e que o projeto vale a pena.
  • Directing a Project: é um processo de responsabilidade do board do projeto. Funciona do início do projeto até o seu fim, de modo que o board toma decisões chave e delega o controle e o gerenciamento ao gerente de projetos.
  • Initiating a Project: é o processo em que se define o produto do projeto, a qualidade do produto, o prazo do projeto, os custos, análise de risco e comprometimento de recursos, com vistas a compreensão do trabalho que precisará ser feito antes de aportes financeiros significativos.
  • Controlling a Stage: é o processo no qual o gerente de projetos atribui as atividades que devem ser executadas para seus executores, monitora os resultados, lida com questões e toma ações para garantir que o projeto permanecerá dentro dos limites de tolerância, além de reportar o progresso. Esse processo é repetido a cada etapa do projeto.

• Managing Product Delivery: é o processo em que os pacotes de trabalho são executados e os produtos são criados. Os especialistas recebem os pacotes de trabalho (são como uma lista de tarefas) do gerente do projeto e devolvem os resultados concluídos e testados de volta.

• • Managing a Stage Boundary: é o processo que tem duas funções principais, primeiro apresentar e reportar o desempenho da etapa atual ao board do projeto e, na sequência, permitir que o board do projeto aprove o início da próxima etapa.

• Closing a Project: é o processo que abrange o trabalho de encerramento formal do projeto e, portanto, é a última parte do último estágio previsto. Aqui são sugeridas uma série de atividades a serem feitas, como Relatório Final de Projeto, Relatório de Lições Aprendidas e avaliar ou atualizar o Registro de Aceitação.

Adequação ao ambiente de projetos

O quarto e último elemento que forma a metodologia PRINCE2 é a adaptação ao ambiente do projeto. Como já mencionado anteriormente, essa metodologia é conhecida por ser genérica e com isso, pode ser utilizada em qualquer modelo de negócio, basta ser adaptada à estrutura organizacional de cada projeto.

Deve-se levar em consideração o fato de que algumas organizações desejam construir uma metodologia própria para gerenciamento de seus projetos, entretanto, isso costuma ser um objetivo a longo prazo, dada a exigência de maturidade em gestão.

Resultados iniciais após a adoção efetiva da metodologia PRINCE2 na Tempest

Neste primeiro momento, apresentaremos de forma resumida qual foi o motivador para a adoção da metodologia, bem como, quais os resultados iniciais obtidos após a adoção do PRINCE2 como metodologia base pelo escritório de gestão de projetos voltada às entregas da empresa. Lembrando que, conforme informado na introdução desse artigo, uma avaliação mais aprofundada dos nossos resultados deverá ser apresentada em um momento futuro.

O escritório de gestão de projetos foi criado após ser identificada a necessidade de reestruturação operacional interna, com foco nas entregas dos serviços contratados e maximização da entrega de valor aos clientes. 

Após identificada essa necessidade, seguiu-se uma série de conversas e alinhamentos com as áreas, onde, com a aplicação do tema “Planos” do PRINCE2, o resultado alcançado foi o mapeamento das atividades que eram executadas em cada tipo de projeto. Ainda seguindo esse mesmo tema, dividimos essa série de atividades em marcos para facilitar o controle dos projetos. Após aprovação e novos ajustes, tivemos como resultados os primeiros templates de projetos, marcando assim o início na padronização de nossos processos. Com isso, acabamos criando um ambiente ainda mais controlado, trazendo melhorias na definição do escopo, bem como, atividades padrões listadas que cobrem desde o primeiro contato com o cliente até a conclusão do projeto de onboarding do mesmo. Apesar dessa padronização, entendemos que os clientes têm suas próprias particularidades e personalizações que são respeitadas, o que nos traz de volta a essência de um projeto que é: algo temporário, que envolve a coordenação de esforços conjuntos e que tem como saída a entrega de um produto/serviço único (muitas vezes, personalizado).  

Com a reformulação promovida através do escritório de gestão de projetos, notamos a obtenção de resultados expressivos de forma contínua, como um aumento de 52,14% dos projetos executados sendo entregues dentro do prazo planejado inicialmente com o cliente, ao se comparar os resultados anteriores, fruto da aplicação prática do tema “Progresso” do PRINCE2. Essa estabilidade no ambiente de projetos também nos ajudou a sermos capazes de identificar as alocações necessárias de recursos humanos, bem como, organizar esses recursos de forma que conseguimos manter uma média de 20 a 25 projetos sendo executados de forma paralela, sendo esse, outro resultado proporcionado pela adoção da metodologia de gerenciamento de projetos citada, dessa vez com o apoio do tema “Organização”. Com essa estruturação, ao fazermos o comparativo com anos anteriores, conseguimos ver um aumento de 77,42% no número de projetos realizados ao ano.

Em relação à experiência do cliente e ao atingimento dos objetivos de negócio, 8,45% dos desvios processuais identificados internamente são relacionados com gerenciamento de projetos e, de todas as reclamações registradas por clientes durante o período analisado, apenas 1,13% foram sobre projetos gerenciados pelo escritório de gestão de projetos, reflexo direto do gerenciamento do business case acordado e do gerenciamento da qualidade.

Além de todos esses benefícios tangíveis e intangíveis, um dos principais benefícios sobre o controle do ambiente de projetos é a coleta de insumos para aprender com as experiências anteriores e melhorar nossos processos e templates através de melhoria contínua.

Conclusão

Ao contrário do que muitos ainda possam pensar, o gerenciamento de projetos não é apenas a criação e acompanhamento de um cronograma. Este artigo busca apresentar, de forma breve e sistêmica, a possibilidade de uma abordagem por processos para gerenciamento das diversas nuances e os muitos pormenores que devem ser observados.

Podemos afirmar que a gestão de projetos nas organizações consegue auxiliar os stakeholders na tomada de decisões importantes, como quais iniciativas deverão ser priorizadas, uma vez que para além das iniciativas de transformação digital os recursos das organizações, sejam financeiros ou humanos, são sempre restritos. 

Então, ao serem retomados os questionamentos iniciais desta pesquisa, o PRINCE2 apoia no gerenciamento dos aspectos da tripla restrição, bem como qualidade, riscos e benefícios de forma explicativa, detalhada e sequenciada, para que nada seja esquecido ou negligenciado. A abordagem apresentada, por sua vez, permite o alinhamento dos projetos e do portfólio com os objetivos estratégicos e, portanto, facilmente pode ser integrada embaixo de frameworks guarda-chuvas dos mais variados como TQM, ISO 20000, COBIT, ITIL, bem como ser associado a outros frameworks correlatos para projetos.

A partir da nossa experiência, foram percebidos e listados os benefícios obtidos pela Tempest logo ao início da reformulação obtida através do escritório de gestão de projetos e podemos afirmar que, com o foco do PRINCE2 no produto e, enquanto provedores de serviços, houve clara ampliação na percepção de entrega de valor ao cliente em produtos e serviços de cibersegurança.

Da mesma forma, o alinhamento constante ao business case garante a análise contínua se o projeto permanece viável, desejável e realizável. Avalia-se também se ele permanece alinhado com os objetivos da companhia, dentro de um contexto de programas de segurança que exigem investimentos cada vez maiores e cujos investimentos precisam ser avaliados a partir de uma perspectiva do negócio. Essa análise é completamente independente das áreas de atuação de nossos clientes, aliás, trata-se de análise desejável e sempre pertinente. Vale ressaltar que os benefícios de tal alinhamento ao business case são mútuos e permitem que o relacionamento entre prestador e consumidor dos serviços de cibersegurança atinja o patamar de parceria real, muito além do aspecto meramente comercial.

Para encerrar, é importante lembrar que, mesmo que o ambiente de projetos seja considerado como um ambiente controlado, isso não deve ser confundido com um ambiente estático. O mesmo pensamento é válido para o ambiente de negócios, portanto, a realização do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act ou planejar, fazer, checar e agir) a cada projeto é considerada etapa essencial para o gerenciamento de projetos efetivo e proporciona melhoria contínua nos processos de gerenciamento.

Referências

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